2009 gegužė • David Cogman, Richard Dobbs, and Massimo Giordano
Kai įmonės susitelkia nebe kovai su išlikimu, o būsimo ekonominio pakilimo išnaudojimu, finansų direktoriai turi pakilimą pasitikti labai susitelkę
Kreditų krizė ir jos visai ekonomikai sukeltas šokas išstūmė finansų vadovus į pirmas gretas, nes jie staiga tapo tais, kurie turėjo imtis veiksmų, kad jų įmonės išgyventų per recesiją. Dabar, kai neišvengiamas ekonomikos pakilimas jau atrodo galimas, finansų direktorių darbas tampa dar sudėtingesnis. Netgi tiems, kurių kompanijos išvengė pačių baisiausių krizės padarinių, ateitis vis dar lieka neapibrėžta, o kreditavimo situacija - nepagerėjus. Turimo kapitalo ir vadovų laiko užtenka tik keliems stambesniems sprendimams realizuoti, tačiau kiekvieną galimybę šiuo metu lydi didesnė rizika nei anksčiau.
Taigi, būtent tai, kaip finansų direktoriai vertins būsimą situaciją, bus lemiamas veiksnys, kaip likusi vadovų komanda suvoks galimybes su visais tikraisiais kaštais, galimus laimėjimus su visomis susijusiomis rizikomis. Yra dešimt klausimų, kuriuos prieš ekonomikos pakilimą kiekvienas finansų direktorius turi užduoti sau ir kitiems įmonės vadovams.
1. Koks bus pakilimas? Netgi jei blogiausia – jau praeityje, nors dar nėra iki galo aišku, lieka daug neaiškumų ir dėl to, kokio tipo pakilimas ateina, ir koks bus jo greitis. Netgi tolygus pakilimas, trunkantis 12 – 18 mėnesių, sukels iššūkius, kurie bus daug sudėtingesni nei 5 metų pakilimas, o juos įveikti per recesiją įgyta patirtis bus nepritaikoma. Kaip vertinate galimybes, kad stipriai nuvertės atlyginimai ir bus dideli infliacijos svyravimai? Didelis nedarbas, mažesnis tarptautinės prekybos lygis, dramatiški valiutų kursų svyravimai? Dar daugiau, jei pertekliaus ir pelningumo infliacija sukėlė krizę, Finansų direktoriai turi padėti kitiems vadovams suvokti, ko jie gali tikėtis po krizės, ir kas yra normalu prasidėjus ekonominiam pakilimui.
2. Ar pakankamai persitvarkėte savo struktūrą? Silpna ekonomika leidžia lengviau įgyvendinti nepopuliarius sprendimus ir atšakti investicijas: įmonės gali daryti daugiau įtakos tiekėjams, profsąjungoms, o įstatymo sergėtojai yra labiau linkę kooperuotis (klausimas, ar tai taikytina Lietuvos atveju – vert. past.), o darbuotojai supranta pokyčių neišvengiamumą. Kai tik ekonomika sustiprėja, šie privalumai akimirksniu išnyksta. Finansų vadovai turi mesti iššūkį savo kolegoms, kiek dar pertvarkymo reikia, kad įmonės kaštai būtų saugiame lygyje bent jau vidutinio ilgumo perspektyvoje.
3. Ar jūsų tiekimo grandinė yra pakankamai lanksti? 2008 metais esminis klausimas buvo šis – kas bus, jei krizė bus gilesnė nei prognozuota? 2009 metais verta svarstyti, kas bus jei nutiks priešingai nei pernai? Intensyvus kaštų ir kapitalo mažinimas reiškia, kad daugelis įmonių bus nepajėgios greitai ir adekvačiai reaguoti į paklausos pakilimą. Ar įmonės galės reaguoti vėl neuždidindamos kaštų arba aukojant kokybę? Jeigu ne, tuomet Finansų direktoriai turėtų jau dabar susimąstyti, ar ne per daug „sukūdo“ jų tiekimo grandinė per recesiją.
4. Ar turite po ranka įsigijimų sąrašą? Atrodo, kad ši krizė turi kai ką bendro su ankstesnėmis krizėmis: investicinių rinkų vertinimai atsigauna greičiau negu ekonomikos stuburas. Įmonės, orientuotos į įsigijimus laukia aiškių rinkos atsigavimo ženklų prieš ieškodamos konkrečių patrauklių pasiūlymų. Tačiau jos gali nieko gero neberasti, jei konkurentai bus geriau pasiruošę. Taip galimybė gali būti prarasta, o parduodamų įmonių kainos jau vėl bus pasiekusios priešrecesinį lygį.
5. Ar tik jums nereiktų pradėti kalbėtis su potencialiais partneriais? Praeitais metais daugelis kompanijų tiesiog nutraukė planus ar net derybas dėl jungtinės veiklos, arba atidėjo juos neribotam laikui. Šiemet, jei bendros veiklos pagrindo esmė dar išlikusi, kompanijos gali pajausti spaudimą pagaliau priimti sprendimą dėl jungimosi. Tuo labiau, kad recesijos susilpnintoms įmonėms veiklos apjungimas gali padėti greitai ir efektyviai susigrąžinti konkurencingumą susijungdamos.
6. Ar jūs pasiruošę nutraukti naujausias investicijas į pelno nenešančią veiklą? Formuojant veiklų portfelį, sentimentams ne vieta. Recesija daugelį pramonės šakų pakeitė iš esmės, kažkada stiprūs verslai po krizės labai susilpnėjo ir nebėra tokie konkurencingi kaip anksčiau. Investicijų atitraukimas dabar gali būti geresnis sprendimas negu laukti dar vieną ekonomikos ciklą ir bandyti juos padaryti pelningais. Ekonomikai kylant stambės supirkinėjančios organizacijos – verta pasinaudoti parduoti nieko greitu laiku nežadančius verslus ir išlaisvinti apyvartinių lėšų geresniems variantams kitose šakose.
7. Ar turite pakankamai finansinių išteklių augimui? Augimas reikalauja kapitalo. Įmonėms gali prireikti daugiau apyvartinio kapitalo arba turėti pinigų naujiems produktams vystyti, pardavimo kanalams kurti, marketingo programoms ar naujų verslų įsigijimui. Kreditai ir nuosavybė šiais laikais yra retas reiškinys, ir naujos finansavimo rūšys gali nespėti susiformuoti rinkoje iki jos atsigavimo. Tam, kad galėtų finansuoti augimą, Finansų direktoriai turi pasiruošti mūšio planą, kuriame būtų ir būdai kaip gauti naujos nuosavybės ir naujų paskolų – kurie, reikalui esant, būtų nesunkiai pasiimami. Finansų direktoriai tose šalyse, kur rinkos svyravimai yra dideli, ir kur krizės sukeltas netikrumas paveikė valiutą, turi suprasti, kaip rinkos kilimas paveiks galimybes surasti finansavimą.
8. Ar pasinaudojote pirkėjų valdomos rinkos privalumais – talentais ir kitais ištekliais? Recesijos metu daugelis įmonių sutelkia dėmesį į kaštų mažinimą – perskaičiuojamos galvos, peržiūrimos išlaidos marketingui, mokslinių tyrimų išlaidos, produktų vystymas ir kitos išlaidos. Visa tai staiga kainuoja mažiau nei pastaruosius dešimt metų, ypatingai – pasamdyti naujus finansų specialistus. Praėjusių nuosmukių tyrimai rodo, kad būsimi laimėtojai savo laiku atliko neproporcingas investicijas į talentingus žmones, marketingą, mokslinius tyrimus ir investicijas būtent šiuo metu.
9. Ar žinote rizikas, kurias gali atnešti rinkos pakilimas? Rizikos valdymas ir veiklos tęstinumo planavimas paprastai orientuojami labiau į kasdienines problemas nei didelio masto pokyčius. Ekonomikos vertimasis gali atnešti ne vieną esminį struktūrinį pasikeitimą su stipriomis pasekmėmis, iš kurių kai kurie yra gana nesunkiai numanomi. Pavyzdžiui, ar suvokiate, kiek Jūsų įmonė yra priklausoma nuo didelių valiutų kursų svyravimų ir būtinųjų produktų kainų svyravimo? Ar žinote, kad pasikeitusi situacija pardavimo kanaluose, klientų poreikiuose, tiekimo grandinėje gali sukelti esminius struktūrinius pokyčius, ir ar jūsų įmonė bus pasirengusi veikti didelių svyravimų ir pokyčių laikais, kurie tęsis net ekonomikai kylant?
10. Ar galite parduoti savo atsigavimo planą investuotojams? Per daug įmonių buvo nepasiruošusios nuosmukiui, neturėjo aiškių komunikavimo su investuotojais planų bei teisingų analitikų atsakymų į sudėtingus klausimus. Nebūk tas, kurį galima pagauti be atsakymo, kai kažkas paklaus, kaip dabar ruošiate kapitalą pakilimui.
Kelios rimtos idėjos taps realybe ir bus vertingesnės nei šimtai kitų, kurios bus nevertos net pradėti. Tad finansų direktoriai turi paklausti savęs, kurie keletas sandorių turės didžiausią atsipirkimą ir tuomet didžiąją dalį savo laiko, kapitalo ir išteklių skirti būtent tų kelių idėjų sėkmingam realizavimui.
Šiek tiek apie autorius: David Cogman yra asocijuotas MCKisey‘s Šanchajaus biuro vadovas, Richard Dobbs yra Seulo biuro direktorius, o Massimo Giordano yra Milano biuro vadovas.
Vertė Vida Čiuberkienė-Kumpikienė, UAB Management information.
Literatūra1 Richard Dobbs, Massimo Giordano, and Felix Wenger, “The CFO’s role in navigating the downturn,” mckinseyquarterly.com, February 2009; and Ian Davis, “The new normal,” mckinseyquarterly.com, March 2009.
2 Richard Dobbs and Timothy M. Koller, “The crisis: Timing strategic moves,” mckinseyquarterly.com, April 2009.
Už straipsnį dėkojame UAB Savvin.